Siden IT for alvor gjorde sit indtog i virksomhederne i 1990’erne, har teknologien udviklet sig eksplosivt. Dengang løste programmer og maskiner afgrænsede opgaver. I dag gennemsyrer IT stort set hele forretningen. Fra finans og HR til produktion, logistik og planlægning.

Alligevel siger mere end fire ud af fem direktører, at IT holder forretningen tilbage, og næsten to ud af tre, at IT-problemer har kostet dem kunder, salg og indtægt.

Som svar på de udfordringer har virksomheder gennem tre årtier investeret massivt i systemer, teknologi og kompetencer. En ny analyse fra Dansk Industri (2025) viser, at danske virksomheder i år alene forventer at investere over 100 milliarder kroner i IT, det højeste niveau nogensinde. Kunstig intelligens er blot det nyeste eksempel på en bølge, hvor mange spørger sig selv, hvornår og hvordan de skal handle for ikke at falde bagud. Men på trods af de rekordstore investeringer siger fire ud af fem CIO’er, at de har svært ved at realisere den forventede værdi.

Mod de flestes forventning er det sjældent IT-afdelingen eller leverandøren, der er årsagen, når teknologien ikke leverer den ønskede værdi. Problemet ligger højere oppe. Bestyrelser og direktioner har ganske enkelt ikke udviklet deres forståelse af, hvordan IT i dag skal understøtte forretningen.

Alt for mange sidder fast i et billede af IT som et støtteværktøj, man kan købe og implementere, snarere end at se det som den strategiske motor, der driver virksomheden. Resultatet er investeringer uden retning og en forretning, der igen og igen oplever, at teknologien ikke flytter det, den burde.

Når IT ikke leverer, handler det sjældent om manglende teknologi eller kompetence, men om forkerte ledelsesrammer. IT bliver styret som drift i stedet for som strategi. Beslutninger træffes uden blik for sammenhæng, helhed og forretningsmæssig retning.

Det skaber en ond cirkel med tre klassiske mønstre:

• Fragmenterede systemlandskaber
  Gennem årene er der blevet købt løsninger til enkeltstående behov. Resultatet er et kludetæppe af systemer, der ikke taler sammen, og hvor data flyder langsomt – eller slet ikke.
• Investeringer uden strategisk retning
  Nye teknologier indføres for at "være med", ikke fordi de er koblet til en gennemtænkt forretningsplan. Selv store investeringer løfter sjældent virksomheden som helhed.
• Manglende forretningskompetence i IT
  IT-organisationen forventes at "fikse" problemerne, men uden indsigt i forretningsmål eller mandat til at tænke på tværs reduceres IT til drift i stedet for udvikling.

I praksis betyder det, at IT bruger kræfter på at holde lyset tændt frem for at drive virksomheden frem. Det er ikke et teknisk problem, men et ledelsesmæssigt ansvar, som alt for længe er blevet ignoreret.

Når bestyrelse og direktion ikke tager ejerskab for IT, bliver teknologien i bedste fald ineffektiv og i værste fald en barriere for vækst.

Innovation bremses, fordi nye idéer skal presses ned i gamle rammer. Systemlandskabet bliver en spændetrøje. Fremdrift tabes, fordi beslutninger tages på de forkerte præmisser, ofte drevet af hype eller kortsigtede besparelser. Kunder mistes, fordi data og processer ikke hænger sammen i den digitale oplevelse. Og risikoen vokser, fordi styringen er fragmenteret, og ingen sikrer, at fundamentet er robust.

Kort sagt: Når ledelsen ikke tager IT på sig som en strategisk kerneopgave, skaber den selv de rammer, der gør innovation, fremdrift og kundeværdi umulig.

At få fuld værdi ud af IT kræver ikke flere systemer, men en anden måde at lede og bruge IT på. Det betyder:

• IT i direktionen
  Teknologi skal være repræsenteret, når virksomhedens strategi fastlægges. Det sikrer, at investeringer og retning hænger sammen, og at strategien kan realiseres i praksis.
• En brobygger i spidsen for IT
  IT-ledelsen skal kunne oversætte mellem teknik og forretning. Uden en dobbeltsproget leder forbliver strategien på papiret.
• Bestyrelsens aktive ejerskab
  IT skal behandles på linje med finans og governance: følges, måles og styres. Uden ledelsesmæssigt mandat overlades afgørende beslutninger til tilfældigheder.

Når de tre elementer er på plads, bliver IT ikke længere en bremseklods, men en drivkraft. For topledelsen betyder det hurtigere værdi af investeringerne, færre fejlkøb og tydelig dokumenteret kundeværdi i driften. Det er sådan, virksomheder gør teknologi til en reel konkurrencefordel, og ikke bare et nødvendigt onde.

Teknologi er ikke længere noget, man kan købe sig til. Det er noget, man skal lede. Virksomheder, der tager ejerskab for IT som en del af den strategiske ledelse, frigør potentiale, der i dag går tabt: bedre beslutninger, hurtigere eksekvering og mere værdi af hver investeret krone.

Ansvaret ligger ikke i IT-afdelingen. Det ligger hos topledelsen og bestyrelsen. Og for de virksomheder, der tør tage det på sig, er gevinsten markant: stærkere konkurrencekraft, større handlefrihed og bedre forudsætninger for at skabe vækst i en digital verden.

Morten Wendelbo

mw@combine.dk
+45 3161 8461